ROI der Beschaffungsautomatisierung: Die finanziellen Auswirkungen für Ihr Unternehmen berechnen

1. Einleitung

Automatisierung ist im industriellen Einkauf längst kein optionales Thema mehr. Angesichts steigender Anforderungen an Effizienz, Compliance und Transparenz stellt sich nicht mehr die Frage, ob digitalisiert wird, sondern mit welchem finanziellen Nutzen. Die zentrale Kennzahl zur Bewertung: der Return on Investment (ROI). Doch gerade im indirekten Einkauf ist die ROI-Ermittlung komplex – Investitionen sind oft diffus, Einsparpotenziale schwer quantifizierbar. Dieser Artikel liefert einen systematischen Ansatz zur Bewertung der finanziellen Auswirkungen von Automatisierungsinitiativen im Einkauf – faktenbasiert, praxiserprobt und mit direktem Bezug zu realen Prozess- und Kostendaten.

Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Über 40% der Finanz- und 33% der Buchhaltungsprofessionals weltweit identifizieren die Automatisierung von Einkaufs- und Beschaffungsprozessen als Top-Priorität. Gleichzeitig zeigt die aktuelle Marktsituation ein enormes Wachstumspotenzial: Der globale Procurement Software Markt wird mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 9,7% von 7,9 Milliarden USD in 2025 auf 21,9 Milliarden USD bis 2035 wachsen. In Deutschland investieren Unternehmen bereits heute durchschnittlich 1,2 Millionen Euro jährlich in die Digitalisierung ihrer Beschaffungsprozesse, während sie eine Digitalisierungsrate von 70% bis 2027 anstreben

2. ROI im Einkauf: Definition und Bedeutung

Der ROI (Return on Investment) misst den wirtschaftlichen Nutzen einer Investition im Verhältnis zu den dafür aufgewendeten Kosten. Im Einkauf betrifft das vor allem Prozessinvestitionen – etwa in digitale Bestelllösungen, OCR-gestützte Rechnungseingänge oder automatisierte Bedarfserkennung.

Berechnungsformel:

Für Einkaufsleiter bedeutet ein positiver ROI nicht nur Budgetrechtfertigung, sondern auch ein konkretes Argument gegenüber der Geschäftsführung für technologische Weiterentwicklung. Zugleich liefert er Orientierung für Priorisierungen: Welche Prozesse bieten den höchsten Hebel? Welche Systeme rechnen sich innerhalb eines akzeptablen Amortisationszeitraums?

Die Dringlichkeit wird durch aktuelle Studien bestätigt: Unternehmen mit hoher Maverick Spend Quote (über 2% der Gesamteinkäufe) benötigen durchschnittlich 16 Stunden mehr für die Bestellabwicklung und zahlen 2,58 USD mehr Procurement-Kosten pro 1.000 USD Einkaufsvolumen. Diese direkten Kostentreiber machen Automatisierungsinvestitionen zu einer wirtschaftlichen Notwendigkeit.

3. Investitionsanalyse: Welche Kosten sind zu berücksichtigen?

Eine belastbare Investitionsanalyse beginnt mit der systematischen Erfassung aller relevanten Kostenarten. Gerade im indirekten Einkauf, wo Automatisierungsmaßnahmen häufig in heterogene IT- und Prozesslandschaften eingebettet werden müssen, ist Transparenz in der Planung entscheidend. Typische Kostenkategorien:

Kostenart	Typische Positionen
Einmalinvestitionen	Lizenzgebühren, Systemeinführung, Schnittstellenentwicklung, Schulungen
Laufende Betriebskosten	Softwarewartung, Serviceverträge, Weiterentwicklungen
Interne Ressourcenbindung	Projektleitung, Key-User-Zeit, Prozessanpassungen
Opportunitätskosten	Verzögerte Umsetzung anderer Projekte, Ressourcenumlenkung

Aktuelle Marktdaten zeigen, dass die Procurement Automation Market von 5,5 Milliarden USD in 2024 auf 12,3 Milliarden USD bis 2033 wachsen wird (CAGR: 9,8%), was die steigende Investitionsbereitschaft der Unternehmen widerspiegelt. In Deutschland beträgt der Procurement Software Markt bereits 1,2 Milliarden Euro in 2024 und wird bis 2030 auf 2,6 Milliarden Euro anwachsen.

Entscheidend für die Investitionsbewertung ist nicht allein die Höhe der Ausgaben, sondern deren Verteilung über den Nutzungszeitraum und die Möglichkeit, sie verursachungsgerecht zuzuordnen. Wichtig ist auch die Berücksichtigung der indirekten Aufwände, etwa durch Prozessänderungen, erforderliche Abstimmungen mit IT oder Schulungsmaßnahmen im Einkauf.

Eine vollständige Investitionsbetrachtung bildet somit nicht nur die Anschaffungskosten ab, sondern auch den organisatorischen Umsetzungsaufwand – einschließlich potenzieller Risiken, wie z. B. Verzögerungen oder unvollständige Systemintegration.

4. Nutzenkalkulation: Vergleich von drei Automatisierungsansätzen im indirekten Einkauf

Die Auswahl der passenden Automatisierungslösung hängt stark vom Reifegrad des Unternehmens, der Einkaufsstruktur und der strategischen Zielsetzung ab. Drei gängige Ansätze im indirekten Einkauf sind:

●        eProcurement-Systeme mit OCI-Anbindung

●        Rahmenverträge mit Großlieferanten

●        1-Kreditor-Modell (zentrale Bestellabwicklung)

4.1 eProcurement mit OCI-Kataloganbindung

Kurzbeschreibung:

OCI-Schnittstellen (Open Catalog Interface) verbinden ein ERP-System mit Lieferantenkatalogen, sodass Anwender direkt aus dem internen System auf Online-Shops zugreifen können. Bestellung und Freigabe laufen systemintegriert ab.

Abgrenzung:

Hochgradig systemgestützt, aber abhängig von Katalogqualität und Pflege durch Lieferanten. Funktioniert gut bei standardisierbaren Bedarfen – weniger flexibel bei Sonderanforderungen.

Nutzenanalyse (jährlich bei 1.000 Vorgängen):

●        Prozesszeit Einkauf: Einsparung 15 Min/Vorgang = 250 h = 12.500 € (50 €/h)

●        Prozesszeit FiBu: Einsparung 10 Min/Vorgang = 167 h = 8.350 € (50 €/h)

●        Kreditorenanlage: Teilweise entfallen durch Bündelung, dennoch 20 % Neuanlagen → 200 Vorgänge à 60 Min = 200 h = 10.000 €

Gesamtnutzen p.a.: 30.850 €

Die Praxis bestätigt diese Kalkulationen: E-Procurement Systeme können die administrativen Kosten um bis zu 80% reduzieren und Compliance-Einsparungen von durchschnittlich 13,2% bei Waren und Dienstleistungen generieren.

Stärken:

●        Gute Integration in ERP

●        Kontrollierter Prozessablauf

●        Transparenz durch strukturierte Kataloge

Schwächen:

●        Hoher Pflegeaufwand bei Katalogen

●        Eingeschränkte Lieferantenflexibilität

●        Hohe initiale Integrationskosten

4.2 Rahmenverträge mit Großlieferanten

Kurzbeschreibung:

Zentrale Vereinbarungen mit ausgewählten Lieferanten, oft ergänzt durch EDI- oder E-Mail-Bestellungen. Standardartikel sind in Preis und Lieferbedingungen definiert.

Abgrenzung:

Besonders effizient bei gleichbleibendem Bedarf. Einschränkung in Auswahl und Flexibilität; Sonderbedarfe meist nicht abgedeckt.

Nutzenanalyse (jährlich bei 1.000 Vorgängen):

●        Prozesszeit Einkauf: Einsparung 10 Min/Vorgang = 167 h = 8.350 €

●        Prozesszeit FiBu: Einsparung 10 Min/Vorgang = 167 h = 8.350 €

●        Kreditorenanlage: 90 % durch Rahmenlieferanten → nur 100 Neuanlagen à 60 Min = 100 h = 5.000 €

Gesamtnutzen p.a.: 21.700€

Studien zeigen, dass Lieferantenkonsolidierung und Mengenbündelung zu signifikanten Kosteneinsparungen führen. AI-gestützte Supplier-Negotiations können Kosteneinsparungen von bis zu 40% ermöglichen.

Stärken:

●        Verhandlungsmacht bei Mengenbündelung

●        Klare Vertragsbedingungen

●        Teilautomatisierung über Schnittstellen möglich

Schwächen:

●        Eingeschränkte Produktverfügbarkeit

●        Kein ad-hoc-Bedarf möglich

●        Administrativer Aufwand bei Vertragsverhandlungen

4.3 1-Kreditor-Modell

Kurzbeschreibung:

Ein externer Dienstleister übernimmt die operative Beschaffung beliebiger Artikel – unabhängig vom Shop, Produkt oder Lieferanten. Das Unternehmen hat nur einen Kreditor im System und erhält eine einheitliche Rechnung.

Abgrenzung:

 Maximale Entlastung bei minimaler Systemintegration. Besonders geeignet für Sonderbedarfe, Einmalartikel oder heterogene Anforderungen.

Nutzenanalyse (jährlich bei 1.000 Vorgängen):

●        Prozesszeit Einkauf: Einsparung 20 Min/Vorgang = 333 h = 16.650 €

●        Prozesszeit FiBu: Einsparung 15 Min/Vorgang = 250 h = 12.500 €

●        Kreditorenanlage: entfällt vollständig = 1.000 * 50% der Vorgänge à 60 Min = 1.000 h = 25.000 €

Gesamtnutzen p.a.: 54.150 €

Die Effizienz des 1-Kreditor-Modells wird durch Marktstudien untermauert: Der Indirect Procurement Outsourcing Market wächst mit 7,2% CAGR und erreicht 10,2 Milliarden USD bis 2033. Unternehmen, die AI in der Beschaffung einsetzen, erreichen Kosteneinsparungen von bis zu 20%.

Stärken:

●        Höchste Flexibilität

●        Kein Kreditorenmanagement mehr erforderlich

●        Standardisierte Dokumente, geringer Schulungsaufwand

Schwächen:

●        Bearbeitungsgebühr je Bestellung (Kosten abhängig vom Modell)

●        Abhängigkeit vom Dienstleister in der Abwicklung

Der finanzielle Nutzen ist bei vollständiger Auslagerung über ein 1-Kreditor-Modell quantitativ am höchsten – insbesondere durch die vollständige Eliminierung des Kreditorenaufwands. Wer hingegen hohe Standardisierung und Lieferantenbindung priorisiert, profitiert von eProcurement oder Rahmenverträgen – allerdings mit deutlich begrenzter Flexibilität bei nicht katalogfähigen Bedarfen.

Statistik	Wert	Quelle	Jahr
Prozessautomatisierung reduziert manuelle Bestellkosten um	80%	Gartner Group	2024
Durchschnittliche Kosteneinsparung durch E-Procurement Compliance	13,2%	Aberdeen Group	2024
Reduzierung der Bestellzeit durch Automatisierung	16 Stunden weniger	APQC Research	2024
Maverick Spend Anteil bei typischen Unternehmen	1,8%	APQC 2022	2022
Kosteneinsparung durch Elimination von Maverick Spend	16%	Veridiion/Order.co	2024
Reduzierung von Transaktionskosten durch E-Payments	bis zu 0,38%	Chilean e-procurement study	2009
ROI von Automatisierungslösungen im ersten Jahr	30-200%	Flobotics RPA Statistics	2025
Durchschnittliche Kosteneinsparung pro 1.000 USD Einkauf (ohne vs. mit Maverick Buying)	2,58 USD	APQC Analysis	2024
Globaler Procurement Software Markt Wachstum (CAGR)	9,7%	Market Research	2025
Europa B2B Payments Markt Wachstum (CAGR)	9,8%	Market Research	2024
Deutschland Procurement Software Markt Wert 2024	€1,2 Milliarden	Market Research	2024
Durchschnittliche jährliche Investition in Digitalisierung (Deutschland)	€1,2 Millionen	PwC Digital Procurement Survey	2024
Anteil manueller Procurement Prozesse (Europa)	41%	PwC Digital Procurement Survey	2024
Targetdigitalisierung Procurement bis 2027	70%	PwC Global Survey	2024
Kosteneinsparung durch AI-gestützte Procurement Systeme	10-20%	Kronosgroup/McKinsey	2025
Reduzierung administrativer Aufwände durch Automatisierung	bis zu 80%	Medius/IBM	2025
Produktivitätssteigerung durch RPA Adoption	22% Steigerung	McKinsey AI adoption	2024
Marktgröße Indirect Procurement Outsourcing Europa	USD 2,5 Milliarden (2024)	Market Report	2024
Wachstum der Procurement Automation Market (2024-2033)	9,8%	Market Report	2025
Durchschnittliche Bearbeitungszeit Reduktion bei E-Ordering	0,234 Einheiten Verbesserung	Kenya Government Study	2024

5. ROI-Berechnung im Vergleich: Welcher Ansatz rechnet sich wirklich?

Ein klarer ROI ist entscheidend, um Automatisierungsinitiativen im Einkauf gegenüber Geschäftsführung und Controlling belastbar zu begründen. Die folgende Übersicht zeigt exemplarisch, wie sich Gesamtnutzen und Investitionskosten bei 1.000 Beschaffungsvorgängen pro Jahr verhalten – differenziert nach den drei gängigen Lösungsansätzen.

 

5.1 eProcurement mit OCI-Kataloganbindung

Parameter	Wert
Gesamtnutzen p.a.	30.850 €
Investitionskosten p.a.	18.000 €
ROI	(30.850 – 18.000) / 18.000 = 71,4 %
Amortisationszeit	7–8 Monate

Einordnung:

Ein klassisches eProcurement-System bietet eine solide Effizienzsteigerung, erfordert jedoch initiale Investitionen in Lizenzen, Schnittstellen und Katalogpflege. Die Amortisation erfolgt innerhalb des ersten Jahres, sofern das System aktiv genutzt und gepflegt wird. Studien bestätigen ROI-Werte zwischen 30-200% im ersten Jahr für Automatisierungslösungen.

5.2 Rahmenverträge mit Großlieferanten

Parameter	Wert
Gesamtnutzen p.a.	21.700 €
Investitionskosten p.a.	5.000 € (Verhandlungs- und Pflegeaufwand intern geschätzt)
ROI	(21.700 – 5.000) / 5.000 = 334 %
Amortisationszeit	ca. 2 Monate

Einordnung:

Rahmenverträge liefern bei stabilen Bedarfsmustern ein hervorragendes Kosten-Nutzen-Verhältnis – vorausgesetzt, die Einkaufsorganisation hat die Verhandlungskapazitäten intern verfügbar. Die hohe Rendite relativiert sich bei geringem Standardisierungsgrad oder stark wechselnden Anforderungen. Manufacturing Unternehmen erreichen durch e-Procurement Systeme Kosteneinsparungen von 20-30% bei gleichzeitiger Verbesserung der Supplier-Qualität.

5.3 1-Kreditor-Modell

Kurzbeschreibung:

Beim 1-Kreditor-Modell übernimmt ein externer Dienstleister die komplette operative Beschaffung – unabhängig vom Online-Shop oder Lieferanten. Das Unternehmen bestellt bei nur einem Kreditor und erhält eine konsolidierte Rechnung. Es sind keine Implementierungs- oder Schnittstellenkosten erforderlich – der operative Nutzen entsteht unmittelbar ab dem ersten Vorgang.

Finanzielle Bewertung:

Parameter	Wert
Gesamtnutzen p.a.	54.150 € (vgl. Abschnitt 4.3)
Investitionskosten	0 € (keine Systemeinführung, keine Fixkosten)
Bearbeitungsgebühren	geschätzt 10–15 % pro Vorgang → ca. 12.000 € p.a.
Nettonutzen	54.150 € – 12.000 € = 42.150 €
ROI	direkter Nutzen
Amortisationszeit	sofortiger Nutzen ab 1. Bestellung

Einordnung:

Das 1-Kreditor-Modell erzielt die höchste finanzielle Wirkung bei gleichzeitig geringstem Implementierungsaufwand. Da keine Systemintegration erforderlich ist, entfällt die typische Amortisationsphase. Die Dienstleistungskosten sind volumenabhängig und transparent kalkulierbar. Besonders attraktiv ist der Ansatz bei hoher Kreditorenanzahl, stark variierenden Bedarfsträgern und häufigen Sonderanforderungen.

Zusammenfassung ROI-Vergleich:

Lösungsansatz	Gesamtnutzen p.a.	Investitionskosten	Bearbeitungs- oder Betriebskosten	Nettonutzen p.a.	ROI	Amortisationszeit
eProcurement (OCI)	30.850 €	18.000 €	–	12.850 €	71,4 %	7–8 Monate
Rahmenverträge	21.700 €	5.000 €	–	16.700 €	334 %	ca. 2 Monate
1-Kreditor-Modell	54.150 €	0 €	Bearbeitungs-gebühren	42.150 €	direkter Nutzen ab Start	sofort

6. Strategische Wirkung der Automatisierung

Über die monetären Effekte hinaus hat Beschaffungsautomatisierung unmittelbare Auswirkungen auf die strategische Positionierung des Einkaufs:

●        Rollenwandel vom operativen Besteller zum Prozessverantwortlichen

●        Datengestützte Steuerung durch valide Einkaufskennzahlen

●        Flexibilisierung durch modulare Lösungen ohne IT-Abhängigkeit

●        Beitrag zur Unternehmenssteuerung durch verlässliche Kostendaten und

Prozesssicherheit

Die strategische Bedeutung wird durch aktuelle Studienergebnisse unterstrichen: 75% der Unternehmen haben Data Analytics und Reporting Improvement Initiativen für 2024 geplant, während Cost Reduction und Strategic Sourcing weiterhin die Speerspitze mit 61% darstellen. Gleichzeitig nutzen über 61% der deutschen Unternehmen bereits AI und Analytics in Procurement Plattformen für strategische Sourcing-Entscheidungen.

Diese Effekte lassen sich nicht unmittelbar quantifizieren, haben aber langfristig oft den höheren wirtschaftlichen Wert – etwa durch Qualitätsverbesserung, Mitarbeiterbindung oder Compliance. Unternehmen mit einem hohen Digitalisierungsgrad schaffen es zu 80%, durch Datenverfügbarkeit Wert zu generieren.

7. Handlungsempfehlung: So gehen Sie vor

Um den ROI Ihrer Automatisierungsmaßnahme valide zu erfassen und positiv zu gestalten, empfiehlt sich ein dreistufiges Vorgehen:

Kosten- und Nutzenparameter systematisch erfassen

• Aufwand je Vorgang, Personalbindung, Lieferantenstruktur

• Einsparungspotenziale realistisch, nicht optimistisch ansetzen

Die Wichtigkeit wird durch aktuelle Daten untermauert: 44% der Procurement Decision-Makers identifizieren Effizienz und Komplexität als primäre Herausforderungen für ihre Procurement-Prozesse. Maverick Buying kann bis zu 80% des Gesamteinkaufs ausmachen, was die Dringlichkeit systematischer Erfassung unterstreicht.

Pilotbereich definieren

• Sonderbedarfe eignen sich ideal: Hohe Fallzahlen, viele Einzelprozesse, oft manuell

• Anbieter wie FACURA bieten hier besonders niedrige Einstiegshürden

Entwicklung zur Kennzahlsteuerung

• ROI regelmäßig evaluieren

• Kombination mit Einkaufs-KPIs wie „Kosten pro Bestellung“, „Prozessdurchlaufzeit“ etc.

Besonders relevant ist die Geschwindigkeit der Umsetzung: Procurement Departments streben eine Digitalisierungsrate von 70% bis 2027 an, während 51% der Unternehmen bis zur Hälfte ihrer Payment-Operationen noch manuell durchführen.

Fazit

Die wirtschaftliche Bewertung von Automatisierungsprojekten im Einkauf erfordert Präzision, Systematik und ein tiefes Verständnis der eigenen Prozesslandschaft. Der ROI bietet dafür eine robuste Kennzahl – vorausgesetzt, er wird korrekt erfasst. Unternehmen, die mit pragmatischen Lösungen wie dem 1-Kreditoren-Modell von FACURA starten, profitieren besonders schnell von messbaren Effekten – sowohl operativ als auch strategisch.

Die Marktentwicklung bestätigt den Trend zur Automatisierung: Der Europa Procurement Software Markt wächst von 9,81 Milliarden USD in 2024 auf 30,57 Milliarden USD bis 2033 (CAGR: 13,7%). 87% der Unternehmen setzen bereits E-Procurement Tools ein, während AI-getriebene Procurement Strategien zu 15% Reduktion der operativen Kosten führen.

Eine belastbare ROI-Berechnung ist kein Selbstzweck, sondern Voraussetzung für professionelle Investitionsentscheidungen im Einkauf. Und ein Schlüssel zur Positionierung des Einkaufs als datengetriebene, wertschöpfende Funktion.

Hinweis zu den Angaben:

Die genannten Beträge und prozentualen Einsparungen dienen ausschließlich der Veranschaulichung typischer Effekte von Automatisierungsmaßnahmen im indirekten Einkauf. Sie basieren auf realistischen, jedoch generalisierten Annahmen und können je nach Unternehmensgröße, Prozessreife, Kostenstruktur und eingesetzter Lösung erheblich variieren. Eine belastbare ROI-Bewertung erfordert stets eine unternehmensspezifische Analyse der Ist-Prozesse und Rahmenbedingungen.