Maverick Buying im industriellen Einkauf: Ursachen, Auswirkungen und konkrete Gegenstrategien

1. Einleitung: Maverick Buying als strategisches Einkaufsrisiko

Industrieunternehmen stehen heute unter dem Druck, ihre Beschaffungsprozesse nicht nur kosteneffizient, sondern auch compliance-sicher und skalierbar zu gestalten. In diesem Kontext gewinnt ein Thema zunehmend an Brisanz: Maverick Buying – also das gezielte oder fahrlässige Umgehen etablierter Einkaufsprozesse.

Was vordergründig als pragmatischer Schnellkauf erscheint, birgt strukturelle Risiken: fehlende Ausgabentransparenz, unkontrollierte Kostenentwicklungen, Lieferantenwildwuchs, redundante Kreditorenstammdaten und Rechtsunsicherheit. Besonders kritisch wird es, wenn Maverick Buying systematisch toleriert oder nicht erkannt wird – etwa bei Sonderbedarfen, technischen Zukäufen oder Dienstleistungsbuchungen außerhalb zentraler Verantwortlichkeiten.

Dieser Beitrag analysiert die Ursachen von Maverick Buying im industriellen Einkauf, quantifiziert die wirtschaftlichen Auswirkungen und stellt erprobte Gegenmaßnahmen vor – unter Berücksichtigung regulatorischer, organisatorischer und digitaler Aspekte.

Zusammenfassung:

●     Maverick Buying = unkontrollierte, regelwidrige Beschaffung außerhalb definierter Einkaufsprozesse

●     Folgen: höhere Kosten, fehlende Ausgabentransparenz, Compliance-Risiken

●     Ursachen: schwache Richtlinien, Prozesslücken, fehlende Integration

●     Lösungen:

○     Verbindliche Einkaufsrichtlinien

○     Digitale Prozessintegration

○     Plattformlösungen wie das 1-Kreditor-Modell von FACURA

●     Empfehlung: Maßnahmen an Reifegrad des Einkaufs anpassen – von Basisregeln bis zu automatisierter Steuerung

2. Begriffsklärung: Was ist Maverick Buying – und was nicht?

Im Kern bezeichnet Maverick Buying jeden Einkaufsvorgang, der abseits festgelegter Prozesse, Rahmenverträge oder Einkaufsrichtlinien durchgeführt wird. Charakteristische Merkmale sind:

●     Auswahl nicht gelisteter Lieferanten

●     Einkauf über persönliche Konten oder Kreditkarten

●     Umgehung von Genehmigungsworkflows

●     Dezentralisierung der Bedarfserfassung ohne Einkaufsfreigabe

Wichtig ist die Abgrenzung zu legitimen Einzelbeschaffungen. Nicht jeder nicht katalogisierte Artikel stellt automatisch Maverick Buying dar – relevant ist der Bruch mit Prozess- oder Compliance-Vorgaben.

Ein gängiger deutscher Begriff ist Einzelgänger-Kauf – er beschreibt die individuelle Umgehung kollektiver Einkaufslogik. Entscheidendes Kriterium ist der Verlust der operativen Kontrolle über den Beschaffungsprozess.

3. Ursachenanalyse: Warum entsteht Maverick Buying – besonders im indirekten Einkauf?

Die Ursachen für Maverick Buying liegen meist nicht im Fehlverhalten Einzelner, sondern in strukturellen Defiziten des Einkaufs-Setups. Im industriellen Umfeld treten diese besonders in folgenden Bereichen auf:

a) Prozessuale Schwächen

●     Fehlende Standardisierung in der Abwicklung von Sonderbedarfen

●     Langwierige oder intransparente Freigabeprozesse

●     Mangelhafte Verfügbarkeit digitaler Kataloge oder Punchouts

b) Organisatorische Ursachen

●     Unklare Rollenverteilung zwischen Bedarfsträgern und Einkauf

●     Geringe Verbindlichkeit von Einkaufsrichtlinien

●     Zersplitterte Verantwortungsbereiche bei technischen Zukäufen, Dienstleistungen, Wartung etc.

c) Kulturelle Faktoren

●     Fehlendes Vertrauen in Einkaufsabteilungen

●     Dominanz der Fachabteilungen bei Investitionsentscheidungen

●     Historisch gewachsene „Einkaufstraditionen“ abseits der Richtlinie

d) Technologische Lücken

●     Kein zentrales E-Procurement-System

●     Medienbrüche zwischen ERP, E-Mail und Excel

●     Keine Ausgabentransparenz in Echtzeit

4. Auswirkungen auf Kostenstruktur, Transparenz und Compliance

Maverick Buying ist nicht nur ein Prozessproblem – es ist ein wirtschaftliches Risiko. Die Folgen lassen sich in drei Kategorien gliedern:

a) Monetäre Auswirkungen

●     Höhere Preise durch fehlende Bündelung und Rabatte

●     Zusatzkosten für Kreditorenanlage, Prüfung und Buchung untypischer Dokumentenformate

●     Verlust von Skonti durch unklare Zahlungsziele

b) Administrativer Mehraufwand

●     Heterogene Belegarten erschweren Rechnungsprüfung und Lieferantenbewertung

●     Wiederkehrender Klärungsbedarf mit Buchhaltung und Controlling

●     Erhöhter Pflegeaufwand im Kreditorenstamm

c) Compliance-Risiken

●     Vertragsrechtliche Unsicherheiten bei Einzelverträgen

●     Verletzung von Vergaberichtlinien oder Budgetfreigaben

●     Risiken im Rahmen von Audits und internen Revisionen

Fazit: Maverick Buying ist nicht nur ineffizient, sondern gefährdet aktiv die Governance des Einkaufs.

5. Maßnahmen zur Vermeidung von Maverick Buying: Strategischer Dreiklang aus Richtlinien, Integration und digitaler Kontrolle

Das Vorkommen von Maverick Buying ist weniger ein Ausdruck individuellen Fehlverhaltens als vielmehr ein Indikator struktureller Defizite im Beschaffungsmanagement. Eine nachhaltige Eindämmung setzt daher nicht bei Symptomen, sondern bei Systemen an. Erfolgreiche Unternehmen verfolgen einen ganzheitlichen Maßnahmenansatz, der drei miteinander verzahnte Handlungsfelder abdeckt:

5.1 Richtlinien schaffen Verbindlichkeit: Governance beginnt beim Prozessdesign

Der erste Schritt zur Eindämmung von Maverick Buying besteht in der klaren Definition von Spielregeln. Einkaufsrichtlinien müssen mehr sein als ein PDF im Intranet – sie brauchen operativen Wirkungsgrad.

Konkrete Maßnahmen:

●     Pflicht zur Einbindung des Einkaufs ab einem definierten Schwellenwert – auch bei scheinbar „kleinen“ Sonderbedarfen

●     Genehmigungspflicht für Ausnahmen außerhalb von Rahmenverträgen

●     Verpflichtende Kreditorenprüfung durch den Einkauf, um Schattenlieferanten zu verhindern

●     Kommunikation und Schulung: Bedarfsträger müssen wissen, was erlaubt ist – und warum

Dabei gilt: Eine Richtlinie ist nur so gut wie ihre Durchsetzung. Hierzu braucht es klare Eskalationsmechanismen, regelmäßige Schulungen und eine enge Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Fachabteilungen und Controlling.

5.2 Prozessintegration als Voraussetzung für Steuerung

Die zweitwichtigste Maßnahme ist die konsequente Integration aller Beschaffungsprozesse in zentrale Systeme – insbesondere im indirekten Einkauf. Maverick Buying entsteht dort, wo Prozesse aus der Not heraus umgangen werden.

Erfolgsfaktoren:

●     Abdeckung aller Bedarfsarten: Sachmittel, Dienstleistungen, Kleinbeschaffungen, projektbezogene Sonderbedarfe

●     Flexibilität in der Bedarfserfassung: Freitextbestellungen, Uploads, Angebotsvergleiche

●     Workflow-basierte Freigaben nach Wertgrenzen, Warengruppen und Kostenstellen

●     Integration ins ERP-System zur nahtlosen Verbuchung und Auswertung

Fehlt diese Integration, entstehen mediale Brüche (z. B. Excel-Listen, E-Mail-Bestellungen), die weder revisionssicher noch steuerbar sind – ideale Nährböden für Maverick Buying.

5.3 Digitale Kontrolle: Ausgabentransparenz und Plattformstrategien

Im dritten Schritt geht es darum, digitale Werkzeuge zur Kontrolle und Kanalisierung dezentraler Beschaffungsvorgänge zu etablieren. Ziel ist es, Flexibilität im Alltag mit Governance-Anforderungen in Einklang zu bringen.

Ein besonders effektiver Hebel: zentralisierte Dienstleistermodelle, die dezentrale Bedarfe strukturiert in bestehende Systeme einbinden – z. B. über ein 1-Kreditor-Modell wie FACURA.

Vorteile digitaler Plattformmodelle:

●     Transparenz über alle Einkäufe, unabhängig vom tatsächlichen Lieferanten

●     Standardisierung der Dokumente: Einheitliche Formate für Rechnung, Auftragsbestätigung und Lieferschein

●     Zahlung auf Rechnung statt Kreditkarte oder Vorkasse – relevant für Budgetkontrolle

●     Nahtlose Integration in bestehende ERP- und Buchhaltungsprozesse, ohne Implementierungsaufwand

Mit solchen Modellen lassen sich auch nicht katalogisierbare Bedarfe strukturieren – etwa Werkzeuge, IT-Zubehör, Veranstaltungen, Ersatzteile oder projektbezogene Sonderanschaffungen.

Ein zentrales Prinzip dabei: Die Plattform darf nicht als paralleler Prozess wahrgenommen werden, sondern muss sich in den Standardbeschaffungsprozess einfügen – sowohl technisch als auch organisatorisch.

5.4 Gängige Tools: Instrumente zur Reduktion von Maverick Buying

Im Kampf gegen Maverick Buying stehen Unternehmen heute eine Vielzahl erprobter Werkzeuge zur Verfügung. Entscheidend ist dabei nicht der Tool-Typ allein, sondern dessen Einbettung in eine konsistente Einkaufsstrategie.

a) E-Procurement-Plattformen

Standard in vielen Konzernen, aber oft untergenutzt im Mittelstand. Diese Lösungen bündeln Kataloge, Rahmenverträge und Workflows und sorgen für regelkonforme Beschaffung über alle Abteilungen hinweg. Erfolgsfaktoren sind:

●     UX-orientiertes Frontend für hohe Akzeptanz durch Fachabteilungen

●     SAP-Integration (oder alternative ERP-Anbindung)

●     Punchout-Technologien zur Einbindung externer Webshops

●     Benutzer- und rollenbasierte Genehmigungsmatrix

Typische Anbieter: Coupa, Jaggaer, Onventis, SynerTrade, Mercateo Unite.

b) 1-Kreditor-Modell (z. B. FACURA)

Ideal für heterogene oder projektbezogene Bedarfe, die nicht sinnvoll über Kataloge abgedeckt werden können. Das Prinzip: Der Kunde legt einen einzigen Kreditor (z. B. FACURA) im ERP-System an und bestellt bei Bedarf über jede beliebige Quelle – FACURA übernimmt die operative Abwicklung.

●     Minimale Komplexität für den Einkauf

●     Maximale Flexibilität für Bedarfsträger

●     Standardisierte Rechnungs- und Buchhaltungsprozesse

●     Reduktion von Schattenkreditoren und Zahlungsarten-Chaos

Ein praxiserprobter Hebel speziell für Unternehmen, die Maverick Buying nicht nur eindämmen, sondern präventiv systemisch ausschließen wollen.

c) Ausgabenanalyse- und Compliance-Tools

Insbesondere zur Identifikation und Klassifikation von Maverick Buying-Vorgängen im Datenbestand. Diese Tools werten ERP-Daten aus, identifizieren Ausreißer (z. B. „non-PO invoices“) und liefern Reports für Einkauf und Revision.

Typische Funktionen:

●     Abgleich von Bestell- vs. Rechnungsdaten

●     Dashboards für Maverick-Buying-Quoten

●     Automatische Alarmierung bei Regelverletzungen

5.5 Handlungsempfehlungen je nach Reifegrad des Einkaufs

Nicht jedes Unternehmen startet auf dem gleichen Level. Deshalb empfiehlt sich eine differenzierte Vorgehensweise – je nach organisatorischer Reife und Digitalisierungsgrad des Einkaufs:

a) Starter (reaktiver Einkauf, dezentrale Verantwortung)

●     Ziel: Transparenz schaffen, Prozesse initial strukturieren

●     Maßnahmen:

○     Einführung klarer Einkaufsrichtlinien

○     Bedarfsträger über Risiken und Prozesse schulen

○     Auswahl eines 1-Kreditor-Dienstleisters zur schnellen Standardisierung

b) Skalierer (teilweise zentralisiert, ERP im Einsatz)

●     Ziel: Integration und Automatisierung

●     Maßnahmen:

○     Einführung eines E-Procurement-Systems mit rollenbasierter Steuerung

○     Einbindung von Plattformlösungen für nicht katalogisierte Bedarfe

○     KPI-gesteuerte Kontrolle (z. B. Maverick-Quote, Kreditorenanzahl)

c) Digital Leader (strategischer Einkauf, datengetrieben)

●     Ziel: Präventive Steuerung und kontinuierliche Optimierung

●     Maßnahmen:

○     KI-basierte Tools zur Bedarfserkennung und -klassifikation

○     Prozessübergreifende Automatisierung (Source-to-Pay)

○     Integration externer Dienstleister (z. B. FACURA) in Vendor-Management-Strategie

6. Praxislösung: Maverick Buying reduzieren mit dem 1-Kreditor-Modell von FACURA

FACURA bietet Industrieunternehmen die Möglichkeit, jeden indirekten Bedarf über ein zentrales Kreditorenmodell abzuwickeln – ohne Systemintegration, ohne neue Prozesse. Der Ansatz:

●     Ein Kreditor im ERP, unabhängig vom tatsächlichen Lieferanten

●     Bestellungen aus jedem Online-Shop (per Link oder E-Mail)

●     Einheitliche Dokumente: Angebotsformat, Auftragsbestätigung, Rechnung

●     Zahlung auf Rechnung – keine Kreditkarten, keine Paypal-Konten

FACURA fungiert als zentraler Einkaufsdienstleister für Sonderbedarfe, reduziert Maverick Buying auf struktureller Ebene und erhöht die Ausgabenkonsistenz in Bereichen, in denen klassische Prozesse nicht greifen.

Das Modell eignet sich besonders für:

●     Ersatzteile und Werkstattbedarf

●     Marketingartikel, IT-Zubehör, Möbel

●     Schulungen, Events, Dienstleistungen

Der administrative Aufwand wird reduziert, die Compliance gestärkt – ohne Schulung, ohne Projektaufwand.

7. Fazit: Maverick Buying als Gradmesser für Einkaufsqualität

In einer digitalisierten, compliance-orientierten Beschaffungswelt ist Maverick Buying nicht länger ein Kavaliersdelikt, sondern ein Symptom unzureichender Einkaufssteuerung.

Wer Maverick Buying strukturell verhindern will, muss:

●     operative Prozesse standardisieren,

●     technische Voraussetzungen schaffen,

●     Bedarfsträger durch Regeln und Transparenz einbinden.

Zukunftsorientierte Einkaufsabteilungen etablieren modulare Steuerungskonzepte – ergänzt durch flexible Plattformmodelle für nicht katalogisierte Bedarfe. FACURA zeigt exemplarisch, wie dies ohne IT-Projekt realisierbar ist.