Beschaffungsprozess-Optimierung: 12 Best Practices für maximale Effizienz

Einleitung: Warum der industrielle Einkauf mehr denn je gefordert ist

Der industrielle Einkauf steht unter wachsendem Druck: volatile Märkte, zunehmende Rohstoffengpässe, Fachkräftemangel und ein gestiegenes Bewusstsein für Nachhaltigkeit zwingen Unternehmen dazu, ihre internen Abläufe auf maximale Effizienz und Transparenz auszurichten. In diesem Kontext gewinnt die systematische Optimierung des Beschaffungsprozesses an strategischer Bedeutung.

Dabei geht es nicht nur um Kosteneffekte – sondern um Geschwindigkeit, Datenqualität, Risikomanagement und die Fähigkeit, interne Ressourcen besser einzusetzen. Die folgenden zwölf Best Practices adressieren zentrale Hebel entlang des operativen und taktischen Beschaffungsprozesses – speziell für industrielle Einkaufsorganisationen mit heterogenen Bedarfsstrukturen.

Beschaffungsprozesse Optimierung - Zusammenfassung für Entscheider

●        Prozesse differenzieren: Warengruppenspezifische Abläufe reduzieren Komplexität und Durchlaufzeit um bis zu 40%.

●        Systeme konsequent nutzen: Digitale Anforderungs- und E-Procurement-Lösungen senken Freigabezeiten um bis zu 40%.

●        Lieferanten strategisch einbinden: Frühe Integration verkürzt Wiederbeschaffungszeiten um bis zu 50%.

●        Datenbasiert steuern: KPI-Reporting steigert Ergebnisbeiträge im indirekten Einkauf um bis zu 30%.

●        Verbesserung institutionalisieren: PDCA-Zyklus liefert jährliche Prozessverbesserungen von 8–12%.

Grundlagen der Prozessoptimierung im Einkauf

Ein effizienter Beschaffungsprozess zeichnet sich durch eine geringe Zykluszeit, einen geringen Bearbeitungsaufwand pro Bestellung sowie eine hohe Prozessqualität (z. B. First-Time-Right-Quote) aus. In der Praxis behindern jedoch häufig historisch gewachsene Abläufe, Intransparenz über Bedarfe, ineffiziente Lieferantenstruktur und mangelhafte Systemunterstützung eine durchgängige Prozesslogik.

Ziel der Prozessoptimierung ist es, wertschöpfende von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten zu trennen, Durchlaufzeiten zu verkürzen und operative Aufwände im Einkauf, der Kreditorenbuchhaltung und angrenzenden Funktionen zu reduzieren. Kennzahlen wie die Durchlaufzeit vom Bedarfszeitpunkt bis zur Rechnungsfreigabe, der Anteil automatisierter Bestellungen oder die Lieferantenanzahl pro Warengruppe dienen als objektive Messgrößen.

12 Best Practices zur Optimierung des Beschaffungsprozesses für maximale Effizienz

1.                   Warengruppenbasierte Prozessdifferenzierung

2.                   Systematische Bedarfsbündelung

3.                   Integration von Lieferanten in den Planungsprozess

4.                   Etablierung klarer Verantwortlichkeiten & Prozesseigner

5.                   Digitales Anforderungsmanagement

6.                   Nutzung klassischer und KI-gestützter E-Procurement-Systeme

7.                   Datenbasierte Steuerung über Einkaufskennzahlen

8.                   Automatisierte Rechnungsverarbeitung & Matching-Prozesse

9.                   Reduktion der Kreditorenvielfalt

10.               Prozesskostenbasierte Make-or-Buy-Entscheidungen

11.               Einbindung des Einkaufs in frühe Projektphasen

12.               Kontinuierliche Prozessverbesserung mit PDCA-Zyklus

12 Best Practices für die Optimierung des industriellen Beschaffungsprozesses

1. Warengruppenbasierte Prozessdifferenzierung

Problem: In vielen Einkaufsorganisationen existiert ein einheitlicher Beschaffungsprozess für sämtliche Warengruppen – unabhängig von Wert, Komplexität oder Beschaffungsrisiko. Das führt dazu, dass einfache C-Teile denselben Freigabeprozess durchlaufen wie Investitionsgüter oder technische Dienstleistungen. Die Folge: unnötige Bürokratie, lange Durchlaufzeiten und eine fehlende Passung zwischen Aufwand und Risikoprofil des Einkaufsgegenstands.

Empfehlung: Strukturieren Sie Ihre Einkaufsprozesse entlang klar definierter Warengruppenkategorien. Entwickeln Sie differenzierte Prozessrouten – z. B. verkürzte Genehmigungsketten für Routinebedarfe, standardisierte Prüfschritte für Rahmenvertragspositionen oder individuelle Abstimmungen bei Investitionsprojekten. Nutzen Sie dafür Warengruppenbäume im ERP und hinterlegen Sie regelbasierte Workflows, abgestimmt auf Komplexität und Wert.

Nutzen: Durch die Differenzierung lassen sich Ressourcen gezielter einsetzen: Kritische Bedarfe erhalten mehr Aufmerksamkeit, Standardprozesse laufen schneller und stabiler. Unternehmen berichten von Durchlaufzeitverkürzungen bis zu 40 % in einfach strukturierten Warengruppen. Gleichzeitig steigt die Prozessakzeptanz bei Fachbereichen und internen Kunden durch nachvollziehbare, angepasste Abläufe.

2. Systematische Bedarfsbündelung

Problem: Bedarfsträger beschaffen häufig isoliert und kurzfristig. Ohne zentrale Steuerung führen solche Einzelbedarfe zu einer Vielzahl an Bestellungen, Kleinmengen und Einmallieferanten. Diese Fragmentierung erhöht nicht nur die Preise, sondern belastet die Kreditorenbuchhaltung, verursacht Streuverluste bei Lieferantenkonditionen und erschwert die vertragliche Absicherung.

Empfehlung: Führen Sie eine regelmäßige Bedarfsanalyse durch – idealerweise automatisiert aus dem ERP-System. Identifizieren Sie Artikel, Dienstleistungen oder Warengruppen mit hoher Wiederholfrequenz und bündeln Sie diese gezielt in Ausschreibungen, Rahmenverträgen oder Lieferplänen. Arbeiten Sie dabei eng mit Bedarfsträgern zusammen, um Bedarfszeiträume und Abrufmengen zu konsolidieren.

Nutzen: Eine strategisch durchgeführte Bündelung erhöht die Einkaufswirkung signifikant: bessere Preise durch Volumen, planbare Lieferungen und reduzierte Administrationskosten. Die Anzahl der Bestellvorgänge lässt sich in vielen Fällen um 20–30 % senken, während gleichzeitig die Liefertreue steigt und Maverick Buying reduziert wird.

3. Integration von Lieferanten in den Planungsprozess

Problem: Oft erfahren Lieferanten erst mit der Bestellung von einem Bedarf. Das führt zu langen Lieferzeiten, unnötigem Kommunikationsaufwand und Bestandsrisiken beim Kunden. Besonders im direkten Einkauf – bei Produktionsmaterialien oder kritischen Komponenten – führt diese Informationsasymmetrie zu Versorgungsengpässen oder teuren Eilaufträgen.

Empfehlung: Beziehen Sie strategische Lieferanten frühzeitig in Ihre Bedarfs- und Produktionsplanung ein. Nutzen Sie Forecast-Sharing-Modelle, Rahmenabrufe oder Vendor-Managed-Inventory (VMI)-Ansätze. Ergänzend bieten sich Konsignationslager an, bei denen der Lieferant Lagerbestand beim Kunden führt, der erst bei Entnahme fakturiert wird. Technisch können diese Modelle direkt in ERP oder SCM-Systeme eingebunden werden.

Nutzen: Die frühzeitige Transparenz schafft Verlässlichkeit auf beiden Seiten: Lieferanten können ihre Kapazitäten besser planen, der Einkauf reduziert operative Hektik und Sicherheitsbestände. Unternehmen berichten von bis zu 50 % kürzeren Wiederbeschaffungszeiten und deutlichen Effizienzgewinnen in Logistik und Produktionsversorgung. Das Versorgungsrisiko sinkt messbar.

4. Etablierung klarer Verantwortlichkeiten & Prozesseigner

Problem: Viele Einkaufsprozesse scheitern nicht an Systemen, sondern an unklaren Zuständigkeiten. Wer ist verantwortlich für Freigaben, wer prüft Bedarfe, wer verhandelt Konditionen? In der Praxis führt das zu Verzögerungen, doppelten Rückfragen oder unautorisierten Einzelentscheidungen – besonders in Matrixorganisationen mit mehreren Standorten oder Geschäftsbereichen.

Empfehlung: Definieren Sie eindeutige Rollen und Zuständigkeiten für jeden Schritt im Beschaffungsprozess. Benennen Sie einen Prozesseigner mit fachlicher und operativer Verantwortung, der bereichsübergreifend koordinieren und Optimierungspotenziale umsetzen kann. Ergänzen Sie diese Struktur mit klar dokumentierten Eskalationswegen und einer regelmäßigen Prozessbewertung im Einkaufsgremium.

Nutzen: Mit klaren Verantwortlichkeiten steigt die Verbindlichkeit im Prozess. Entscheidungen werden schneller getroffen, Rückfragen minimiert und Abläufe transparenter. Der Einkauf gewinnt Handlungssicherheit und wird als Prozessverantwortlicher sichtbar – nicht als Bittsteller. Studien zeigen, dass Unternehmen mit klarer Prozessverantwortung durchschnittlich 25 % höhere Termintreue im Bestellablauf erzielen.

5. Digitales Anforderungsmanagement

Problem: In vielen Unternehmen erfolgt die Bedarfsmeldung informell – per E-Mail, Telefon oder sogar mündlich. Das erschwert die Nachvollziehbarkeit, verzögert Freigaben und führt zu Mehraufwänden im Einkauf, etwa durch Rückfragen, Klärungen und manuelle Übertragungen. Besonders problematisch wird es, wenn Informationen unvollständig oder nicht ERP-konform übermittelt werden.

Empfehlung: Führen Sie ein systemisch gestütztes Anforderungsmanagement ein. Nutzen Sie Self-Service-Portale, in denen Mitarbeiter strukturierte Bedarfe erfassen, inkl. Mengeneinheiten, Kontierungen und Terminwünschen. Hinterlegen Sie Prüfregeln, Pflichtfelder und automatisierte Freigabeworkflows. Technisch kann dies über bestehende ERP-Systeme (z. B. SAP Fiori) oder spezialisierte E-Procurement-Portale erfolgen.

Nutzen: Durch strukturierte Eingaben reduziert sich der Abstimmungsaufwand für den Einkauf erheblich. Die Datenqualität steigt, Durchlaufzeiten sinken. In der Praxis lassen sich die Freigabezeiten um bis zu 40 % verkürzen, während gleichzeitig eine belastbare Datenbasis für Auswertungen entsteht. Der Einkauf wird administrativ entlastet und kann sich stärker auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren.

6. Nutzung klassischer und KI-gestützter E-Procurement-Systeme

Problem: Viele Einkaufsabteilungen kämpfen mit uneinheitlichen Bestellwegen und Medienbrüchen. Mitarbeiter bestellen in unterschiedlichen Online-Shops, ohne Integration in ERP oder Freigabesysteme. Der Einkauf verliert die Kontrolle über Sortimente, Lieferanten und Preise – was zu Maverick Buying, fehlender Transparenz und hohen Prozesskosten führt.

Empfehlung: Integrieren Sie ein zentrales E-Procurement-System, das Webshop-Anbindungen (PunchOut), genehmigte Lieferanten und Warengruppenkataloge vereint. Ergänzen Sie dies durch intelligente Suchfunktionen, automatische Zuordnung von Kostenstellen und – falls möglich – KI-gestützte Bedarfsvorschläge, die historische Daten und Budgetvorgaben berücksichtigen.

Nutzen: Ein professionelles E-Procurement-System reduziert Medienbrüche, verbessert die User Experience und stellt sicher, dass nur bei vertraglich gebundenen Partnern bestellt wird. Einkaufsabteilungen berichten von Kostensenkungen bis zu 20 % bei C-Artikeln und einer signifikant besseren Compliance-Quote. Gleichzeitig wird der Einkauf durch Automatisierung entlastet.

7. Datenbasierte Steuerung über Einkaufskennzahlen

Problem: Viele Einkaufsabteilungen agieren ohne belastbare Datenbasis. Prozesse werden intuitiv gesteuert, Schwachstellen subjektiv identifiziert und Verbesserungsmaßnahmen ohne Wirkungsnachweis umgesetzt. Ohne systematische Kennzahlen fehlen die Grundlage für Priorisierung, Steuerung und Erfolgskontrolle.

Empfehlung: Definieren Sie ein Set relevanter Beschaffungskennzahlen – abgestimmt auf Prozess-, Preis- und Lieferantenqualität. Beispiele: Ø Durchlaufzeit, Bestellkosten je Vorgang, Maverick-Quote, Rahmenvertragsanteil, Liefertreue. Erheben Sie diese Daten automatisiert im ERP-System und visualisieren Sie die Ergebnisse in Dashboards oder Berichten – auch für andere Stakeholder.

Nutzen: Kennzahlen ermöglichen faktenbasierte Entscheidungen und gezielte Verbesserungen. Der Einkauf wird steuerbar, messbar und vergleichbar. Unternehmen mit etablierten KPI-Systemen berichten von bis zu 30 % besseren Ergebnisbeiträgen im indirekten Einkauf – allein durch fokussierte Prozessoptimierung und gezielte Lieferantenentwicklung.

8. Automatisierte Rechnungsverarbeitung & Matching-Prozesse

Problem: Die Rechnungsprüfung ist in vielen Organisationen nach wie vor papierbasiert oder manuell. Mitarbeiter prüfen Belege einzeln, vergleichen mit Bestellungen und Lieferscheinen, leiten Freigaben per E-Mail weiter. Das ist fehleranfällig, zeitintensiv und führt oft zum Verlust von Skonti oder zu verspäteten Zahlungen.

Empfehlung: Setzen Sie auf eine automatisierte Rechnungsverarbeitung mit integriertem 3-Wege-Matching (Bestellung – Wareneingang – Rechnung). Nutzen Sie OCR-Technologien, e-Invoicing-Standards oder spezialisierte Tools zur Dunkelbuchung. Binden Sie Freigaben in ein zentrales Workflow-System ein – mit Eskalationsmechanismen und Status-Tracking.

Nutzen: Die Durchlaufzeit bei Eingangsrechnungen sinkt deutlich, Skonti werden zuverlässig genutzt und Rückfragen minimiert. In reifen Systemen liegt die Dunkelbuchungsquote bei über 70 % aller Rechnungen, was enorme Effizienzgewinne und Entlastung der Fachabteilungen bedeutet. Gleichzeitig steigt die Transparenz im Finanz- und Einkaufscontrolling erheblich.

9. Reduktion der Kreditorenvielfalt

Problem: In vielen Einkaufsorganisationen wächst die Zahl der Kreditoren stetig – insbesondere durch Einzelbestellungen bei unterschiedlichen Online-Shops, Spezialanbietern oder Projektpartnern. Diese Vielfalt verursacht hohe Administrationskosten in der Kreditorenpflege, verlängert Zahlungsprozesse und erhöht das Risiko für Dubletten, fehlerhafte Zahlungen oder Compliance-Verstöße.

Empfehlung: Konsolidieren Sie Ihre Lieferantenbasis gezielt – etwa durch priorisierte Rahmenvertragspartner, zentrale Lieferantenplattformen und einen externen Dienstleister wie FACURA für Sonderbedarfe. Ergänzend sollte jede neue Kreditorenanlage einem Freigabeprozess unterliegen, inklusive Datenprüfung, Compliance-Screening und vertraglicher Rahmenbedingungen.

Nutzen: Eine reduzierte Kreditorenanzahl bedeutet nicht nur weniger Aufwand für Einkauf und Buchhaltung, sondern auch bessere Konditionen durch Volumenbündelung und höhere Verlässlichkeit in der Abwicklung. Studien zeigen: Die Reduktion von 20 % der Kreditoren kann bis zu 30 % Verwaltungsaufwand einsparen, ohne Versorgungssicherheit einzuschränken – vorausgesetzt, die Alternativen sind systemisch integriert.

10. Prozesskostenbasierte Make-or-Buy-Entscheidungen

Problem: Viele operative Entscheidungen im Einkauf – etwa bei Sonderbedarfen, Reparaturen oder Dienstleistungen – werden aus Gewohnheit intern abgewickelt, obwohl die Prozesskosten den Beschaffungswert deutlich übersteigen. Gleichzeitig fehlt eine systematische Grundlage, um zu bewerten, ob Eigenbeschaffung oder Fremdvergabe wirtschaftlich sinnvoller ist.

Empfehlung: Stellen Sie Make-or-Buy-Entscheidungen auf eine datenbasierte Grundlage: Erheben Sie interne Prozesskosten je Bestelltyp (z. B. Sachkosten, Zeitaufwand, IT-Aufwand) und vergleichen Sie diese mit externen Dienstleistungsmodellen. Entwickeln Sie Entscheidungsmatrizen auf Basis von Wert, Häufigkeit, Risiko und strategischer Relevanz – idealerweise abgestimmt mit Controlling und Fachbereichen.

Nutzen: Transparente Kriterien schaffen Entscheidungsfähigkeit. Der Einkauf kann wiederholte Kleinbedarfe gezielt auslagern, während sich interne Ressourcen auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren. Unternehmen berichten von bis zu 50 % niedrigeren Prozesskosten bei ausgelagerten Standardbeschaffungen – ohne Qualitätsverlust, aber mit erhöhter Prozessstabilität.

11. Einbindung des Einkaufs in frühe Projektphasen

Problem: Der Einkauf wird in vielen Unternehmen erst spät in technische oder investive Projekte einbezogen – häufig erst, wenn die Bedarfsmeldung bereits erfolgt ist oder Lieferanten vorausgewählt wurden. Dadurch fehlen Verhandlungsspielräume, Vertragsrisiken werden übersehen und Standardisierungspotenziale ungenutzt gelassen.

Empfehlung: Verankern Sie den Einkauf als festen Bestandteil in Projekt- und Entwicklungsprozessen – z. B. durch definierte Mitwirkung in der Projektplanung, Bewertungsrunden für Spezifikationen und gemeinsame Lieferantenbewertungen. Dies erfordert ein klares Rollenverständnis, Projektmethodik-Kompetenz im Einkauf und Rückendeckung durch das Top-Management.

Nutzen: Frühzeitige Einbindung führt zu durchdachteren Spezifikationen, realistischeren Budgets und professionellerem Risikomanagement. Unternehmen, die den Einkauf konsequent in die Projektfrühphase integrieren, erzielen bis zu 15 % Kosteneinsparung bei Investitionsprojekten – nicht durch Preisverhandlungen, sondern durch Vermeidung unnötiger Anforderungen und kluge Lieferantenwahl.

12. Kontinuierliche Prozessverbesserung mit PDCA-Zyklus

Problem: Viele Einkaufsabteilungen optimieren reaktiv: bei Beschwerden, Audits oder wenn Budgetziele verfehlt werden. Es fehlt ein strukturierter Ansatz, um Prozesse systematisch zu überprüfen, zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Dadurch bleiben ineffiziente Abläufe oft jahrelang unverändert.

Empfehlung: Etablieren Sie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Sinne des PDCA-Zyklus: Plan – Do – Check – Act. Führen Sie regelmäßige Prozessreviews durch, analysieren Sie Kennzahlenabweichungen, beziehen Sie operative Anwender aktiv ein und setzen Sie konkrete Maßnahmen mit Umsetzungsverantwortung und Terminierung auf. Dokumentieren Sie Änderungen und kommunizieren Sie Erfolge.

Nutzen: Ein strukturierter KVP etabliert eine lernende Organisation. Probleme werden früher erkannt, Lösungen breiter getragen und Prozesse resilienter gestaltet. Unternehmen, die regelmäßig Prozessevaluierungen durchführen, berichten von einer dauerhaft höheren Prozessstabilität, verbesserter Nutzerzufriedenheit und signifikanten Senkungen operativer Prozesskosten über die Jahre hinweg.

Fazit: Prozessoptimierung als strategisches Gestaltungsfeld im Einkauf

Die Optimierung des Beschaffungsprozesses ist weit mehr als ein operatives Effizienzprojekt – sie ist ein entscheidender Hebel zur strategischen Weiterentwicklung der Einkaufsfunktion. Nur wer Prozesse systematisch analysiert, differenziert gestaltet und kontinuierlich verbessert, kann den Einkauf von einem reaktiven Abwickler zu einer steuernden, wertschöpfenden Instanz entwickeln.

Die vorgestellten 12 Best Practices zeigen: Es gibt keinen universellen Standardprozess – wohl aber erprobte Ansätze, um unterschiedliche Bedarfstypen, Organisationsstrukturen und Systemlandschaften effizient zu beherrschen. Entscheidend ist, mit realistischen, messbaren Maßnahmen zu starten, die intern anschlussfähig sind und echten Mehrwert bieten – für Einkauf, Fachbereiche und Unternehmensführung gleichermaßen.