Maverick Buying bezeichnet Einkäufe, die am offiziellen Beschaffungsprozess vorbeilaufen. Ein Mitarbeiter bestellt selbst, ohne den Einkauf einzubinden, bei einem Anbieter, der nicht freigegeben ist. Der Begriff stammt aus dem Englischen und ist im deutschen Einkauf als Fachbegriff etabliert.
Was ist Maverick Buying?
Maverick Buying liegt vor, wenn ein Mitarbeiter außerhalb der Einkaufsabteilung Waren oder Leistungen beschafft, ohne den genehmigten Bestellweg und die etablierten Lieferanten zu nutzen. Der Kauf läuft über eine private Kreditkarte, einen Online-Marktplatz oder einen lokalen Anbieter und erscheint im Controlling erst spät oder gar nicht.
Der Begriff beschreibt damit keine Absicht zu schaden. Er beschreibt eine Umgehung, die aus Sicht des Bestellenden meist die schnellere Lösung ist. Genau darin liegt der Grund, warum sich das Verhalten mit Verboten so schwer abstellen lässt.
Der deutsche Begriff: wilder Einkauf
Im Deutschen hat sich wilder Einkauf als gängige Entsprechung durchgesetzt. Daneben finden sich Vorbeikauf und die schlichte Umschreibung Bestellung am Einkauf vorbei. Im englischen Sprachraum stehen maverick purchasing, maverick purchases und maverick spend für dasselbe Verhalten. „Maverick“ heißt wörtlich Einzelgänger.
Verwandt, aber nicht deckungsgleich, ist der Tail Spend. Tail Spend beschreibt die vielen kleinen Ausgaben am unteren Ende des Beschaffungsvolumens, unabhängig davon, ob sie korrekt bestellt wurden. Maverick Buying beschreibt den Weg, nicht die Größe. Beides überschneidet sich häufig, weil kleine Bedarfe besonders oft am Prozess vorbeilaufen, aber ein sauber über den Einkauf bestelltes Kleinteil ist Tail Spend und kein Maverick Buying.
Typische Beispiele aus dem Arbeitsalltag
Maverick Buying ist selten eine Grundsatzentscheidung. Es entsteht in konkreten Situationen, in denen der offizielle Weg nicht zur Aufgabe passt.
- ▸ Die Produktion steht. Ein Ersatzteil wird sofort gebraucht, der Rahmenlieferant nennt zwei Wochen Lieferzeit. Der Instandhalter bestellt beim nächstbesten Anbieter, der liefern kann.
- ▸ Die IT braucht ein Spezialteil. Ein Adapter oder eine Lizenz, die kein Katalog führt. Der Anbieter kennt nur Kreditkarte, also zahlt jemand mit der Firmenkarte.
- ▸ Der Projektleiter hat einen Termin. Die Freigabe würde drei Tage dauern, der Aufbau ist morgen. Er kauft beim lokalen Händler und reicht die Rechnung nach.
- ▸ Ein Abteilungsleiter legt privat aus. Der Betrag ist klein, die Erstattung erscheint einfacher als der Bestellprozess. Der Beleg lautet auf eine Privatperson.
In allen vier Fällen handeln die Beteiligten nachvollziehbar. Sie lösen ein Problem, für das der reguläre Weg keine rechtzeitige Antwort hatte. Das Muster wiederholt sich, weil die Ursache bestehen bleibt.
Ursachen: warum am Prozess vorbei bestellt wird
Wer die Quote senken will, muss zuerst verstehen, warum der offizielle Weg umgangen wird. In der Praxis sind es immer wieder dieselben fünf Gründe.
- ▸ Zeitdruck. Der genehmigte Prozess dauert länger als der Bedarf zulässt. Freigabestufen, Angebotsvergleich und Lieferantenanlage summieren sich, während die Anlage stillsteht.
- ▸ Lücken im Katalog. Der benötigte Artikel steht bei keinem gelisteten Lieferanten. Für einen Einmalbedarf gibt es schlicht keinen vorgesehenen Weg.
- ▸ Zahlungsbedingungen des Anbieters. Viele Spezialanbieter und Online-Shops akzeptieren nur Karte, PayPal oder Vorkasse. Ein Rechnungskauf, den der Einkauf abwickeln könnte, existiert dort nicht.
- ▸ Unbekannte Regeln. Wer nicht weiß, ab welchem Betrag welche Freigabe gilt, entscheidet nach Gefühl. Das trifft besonders neue Mitarbeiter und selten bestellende Abteilungen.
- ▸ Erfahrung aus der Vergangenheit. Wer einmal wochenlang auf eine Freigabe gewartet hat, plant den Umweg beim nächsten Mal von vornherein ein.
Mitarbeiter kaufen nicht wild, um zu stören. Sie kaufen wild, weil sie ihre Aufgabe erledigen müssen. Verbote, Schulungen und Eskalationsregeln behandeln deshalb das Symptom. Solange der offizielle Weg langsamer ist als der Umweg, bleibt der Anreiz bestehen.
Folgen und Kosten
Der höhere Einkaufspreis ist dabei oft das kleinste Problem. Die eigentlichen Kosten entstehen im Prozess und in den Folgewirkungen.
- ▸ Hohe Prozesskosten. Jede Einzelbestellung bei einem neuen Lieferanten löst Recherche, Anlage, Freigabe und Rechnungsprüfung aus.
- ▸ Keine Volumenbündelung. Verstreute Einkäufe verschenken bessere Konditionen, weil dasselbe Teil an drei Standorten dreimal einzeln gekauft wird.
- ▸ Aufgeblähter Lieferantenstamm. Jeder neue Kreditor muss angelegt, geprüft und gepflegt werden, auch wenn er nur ein einziges Mal beliefert.
- ▸ Erschwerte Nachweispflichten. Ungeprüfte Lieferanten machen es aufwendiger, Sorgfaltspflichten zu belegen.
- ▸ Fehlende Transparenz. Ohne dokumentierten Bestellweg fehlt dem Controlling die Datenbasis, und der Bedarf taucht in keiner Planung auf.
Branchenstudien ordnen wildem Einkauf regelmäßig spürbar höhere Prozess- und Beschaffungskosten zu. Wie sich diese Kostenarten aufschlüsseln und wie Sie die Größenordnung für Ihr Haus überschlagen, steht im Beitrag zu den Kosten von Maverick Buying. Die allgemeine Systematik dahinter behandelt der Überblick zu Prozesskosten im Einkauf.
Maverick-Buying-Quote: so wird sie berechnet
Die Maverick-Buying-Quote gibt an, welcher Anteil der Beschaffung am genehmigten Prozess vorbeiläuft. Sie ist die zentrale Kennzahl zum Thema und wird in Prozent angegeben.
Maverick-Buying-Quote = Beschaffung außerhalb des genehmigten Prozesses ÷ Gesamtbeschaffung × 100
Zwei Berechnungsarten mit unterschiedlicher Aussage
Was Sie in Zähler und Nenner einsetzen, entscheidet über das Ergebnis. Beide Varianten sind üblich und beantworten verschiedene Fragen.
- ▸ Wertbasiert. Einkaufsvolumen in Euro außerhalb des Prozesses, geteilt durch das gesamte Einkaufsvolumen. Beantwortet die Frage, wie viel Geld unkontrolliert abfließt.
- ▸ Transaktionsbasiert. Anzahl der Bestellvorgänge außerhalb des Prozesses, geteilt durch alle Bestellvorgänge. Beantwortet die Frage, wie viel Arbeit dahintersteckt.
Die beiden Werte fallen fast immer auseinander, und das ist die eigentlich interessante Information. Wilder Einkauf trifft typischerweise kleine Beträge. Wer nur den Wert misst, hält das Problem für klein. Wer die Vorgänge zählt, sieht den Aufwand, der die Einkaufsabteilung tatsächlich bindet.
Rechenbeispiel
Das folgende Beispiel ist illustrativ und dient nur dazu, die Methodik zu zeigen. Setzen Sie Ihre eigenen Werte ein.
- ▸ Gesamtes Einkaufsvolumen im Jahr: 20 Mio. Euro, verteilt auf 10.000 Bestellvorgänge.
- ▸ Davon außerhalb des genehmigten Prozesses: 1,2 Mio. Euro in 1.800 Vorgängen.
- ▸ Wertbasierte Quote: 1,2 ÷ 20 × 100 = 6 Prozent.
- ▸ Transaktionsbasierte Quote: 1.800 ÷ 10.000 × 100 = 18 Prozent.
Sechs Prozent klingen nach einem Randthema. Achtzehn Prozent der Vorgänge sind es nicht. In diesem Beispiel läuft fast jede fünfte Bestellung am Prozess vorbei, bei einem durchschnittlichen Bestellwert von rund 670 Euro. Genau diese Differenz erklärt, warum das Thema in Managementberichten oft unterschätzt wird.
Woher die Daten kommen
Für den Zähler brauchen Sie eine Definition, die Ihr Haus konsistent anwendet. Bewährt hat sich die Kombination aus drei Quellen: Kreditoren mit genau einer Bestellung im Betrachtungszeitraum, Abrechnungen von Firmenkreditkarten, und Spesen- oder Auslagenerstattungen mit Sachbezug. Zwölf Monate sind der übliche Betrachtungszeitraum, weil saisonale Effekte sonst das Bild verzerren.
Einen allgemein gültigen Zielwert gibt es nicht. Die Quote hängt stark von Branche, Fertigungstiefe und Katalogabdeckung ab. Aussagekräftig ist deshalb nicht der absolute Wert, sondern die Entwicklung im eigenen Haus über mehrere Quartale.
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Was wirklich dagegen hilft
Aus den Ursachen folgt die Gegenmaßnahme: Wer Maverick Buying senken will, muss den genehmigten Weg so schnell und einfach machen, dass der Umweg unattraktiv wird. Schärfere Regeln erhöhen nur den Druck auf Menschen, die ohnehin unter Druck stehen.
Für den planbaren Bedarf leisten das Rahmenverträge und Kataloge. Das Problem sind die Fälle, die dort nicht vorkommen: das Ersatzteil vom Nischenanbieter, die Lizenz ohne Rechnungskauf, das Werkzeug aus dem Ausland. Für sie fehlt in vielen Häusern schlicht ein vorgesehener Weg, und genau dort entsteht der wilde Einkauf.
Ein operativer Einkaufsdienstleister schließt diese Lücke. Der Ablauf bleibt dabei der reguläre: Der Bedarfsträger meldet seinen Bedarf wie gewohnt beim Einkauf, der Einkauf beauftragt Facura, Facura beschafft beim Anbieter und liefert an den Bedarfsträger. Abgerechnet wird über einen einzigen Kreditor, mit einer Rechnung pro Bestellung und einem Zahlungsziel.
Der Unterschied für die Einkaufsleitung liegt darin, dass kein neuer Lieferant angelegt werden muss, um einen einmaligen Bedarf zu decken. Das ist der Grund, warum der Umweg seine Attraktivität verliert. Mehr zur Mechanik dahinter steht im 1-Kreditor-Modell.
Wichtig zur Einordnung: Das ersetzt kein eProcurement-System und keinen Katalog. Es ergänzt beides an der Stelle, an der beide aufhören. Wo Ihr Katalog endet, fängt dieser Weg an.
In vier Schritten zu weniger Maverick Buying
- ▸ Transparenz schaffen. Kreditkartenabrechnungen, Auslagenerstattungen und Einzelbestellungen der letzten zwölf Monate auswerten und die Quote nach beiden Berechnungsarten bestimmen.
- ▸ Ursachen verstehen. Mit den Bedarfsträgern sprechen statt über sie. Fehlt der passende Katalog, ist die Freigabe zu langsam, nimmt der Anbieter keine Rechnung, sind die Regeln unbekannt?
- ▸ Bessere Alternative anbieten. Einen schnellen, genehmigten Weg für die Bedarfe etablieren, die kein Rahmenlieferant abdeckt, und ihn aktiv bekannt machen.
- ▸ Dranbleiben. Die Quote quartalsweise messen und den Prozess weiter vereinfachen. Der Wert allein sagt wenig, die Richtung über mehrere Quartale sagt alles.
Der zweite Schritt wird am häufigsten übersprungen und ist der wichtigste. Wer ihn auslässt, baut eine Alternative, die dieselbe Lücke lässt wie der bisherige Prozess.
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Häufige Fragen zu Maverick Buying
Die gebräuchliche deutsche Entsprechung ist wilder Einkauf. Daneben finden sich Vorbeikauf und die Umschreibung Bestellung am Einkauf vorbei. Im Englischen stehen maverick purchasing und maverick spend für dasselbe Verhalten.
Tail Spend beschreibt die vielen kleinen Ausgaben am unteren Ende des Beschaffungsvolumens, unabhängig vom Bestellweg. Maverick Buying beschreibt den Weg: eine Beschaffung am genehmigten Prozess vorbei. Ein korrekt über den Einkauf bestelltes Kleinteil ist Tail Spend, aber kein Maverick Buying.
Einen allgemein gültigen Richtwert gibt es nicht. Die Quote hängt von Branche, Fertigungstiefe und Katalogabdeckung ab, und sie fällt je nach Berechnungsart deutlich unterschiedlich aus. Aussagekräftig ist nicht der absolute Wert, sondern die Entwicklung im eigenen Haus über mehrere Quartale.
Beschaffung außerhalb des genehmigten Prozesses geteilt durch die Gesamtbeschaffung, mal 100. Wertbasiert setzen Sie Euro-Volumen ein, transaktionsbasiert die Anzahl der Bestellvorgänge. Beide Werte gemeinsam zu betrachten lohnt sich, weil sie meist weit auseinanderliegen.
Nein, und das ist auch nicht das Ziel. Ein kleiner Anteil ist in echten Notfällen normal und sinnvoll. Sinnvoll ist es, den Anteil deutlich zu reduzieren und die teuren Folgekosten in den Griff zu bekommen.
Nein. Bei einem Maschinenausfall oder einem Sicherheitsproblem kann die schnelle Beschaffung die richtige Entscheidung sein. Zum Problem wird sie erst, wenn sie zur Gewohnheit wird und der Ausnahmefall zum Regelfall.
Erfahrungsgemäß sinkt der wilde Einkauf zügig, sobald die Bedarfsträger wissen, dass es einen schnellen, genehmigten Weg gibt und ihn auch nutzen können. Entscheidend ist, dass der neue Weg bekannt gemacht wird.
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Wer hier schreibt
Facura beschafft seit 2023 Einmalbedarfe für Industrie und Mittelstand. Die Fälle in diesen Artikeln stammen aus der täglichen Praxis: Lieferanten für eine einzige Bestellung, Shops ohne Rechnungskauf, Belege, die im Monatsabschluss nicht aufgehen. Das Team kommt aus dem Einkauf und der Prozessoptimierung im Einkauf. Bei simple system ist Facura als Allesbeschaffer eingebunden.